Deze leergang richt zich voornamelijk op de persoonsgebonden kwaliteiten van bestuurders in de zorgsector. Het gaat hier dus om de eigen leiderschapsontwikkeling. De thematiek sluit aan op actuele ontwikkelingen in het managementonderzoek, waarbij de aandacht wordt gericht op de mentale kaart (“mental map”) van de bestuurder en daarmee verbonden leiderschapsroutines.

Die mentale kaart is het individuele intellectuele kader dat waarneming en interpretatie van vraagstukken op het gebied van management en organisatie aanstuurt. Ze omvat tevens het repertoire aan bestuurlijke vaardigheden dat ten grondslag ligt aan probleemoplossend gedrag van bestuurders.

De leergang biedt door het inbrengen van denkbeelden en ervaringen van bijzondere sprekers en via intervisie gelegenheid tot kritische re ectie op de persoonlijke mentale kaart en de gangbare bestuurlijke routines in de zorgsector.

Intervisie zou je metaforisch kunnen zien als kleedkamergesprekken. Je uit je gevoelens in een intieme sfeer van de kleedkamer over succes en mislukken. Je kleedt je aan en uit en er zijn vele spiegels. Er is een goed gesprek met je coach over je inbreng.

Dat allemaal vindt plaats in de sfeer van zweet en emotie. Zo worden zaken gezegd die anders nooit benoemd zouden worden. Het zetten van een kwetsbare stap kan op veilige wijze als het ware in de kleedkamer plaatsvinden aan de hand van intervisie en door veel met anderen over je ervaringen, gevoelens en gedachten te spreken. Centraal staat daarbij dat de bestuurder zijn sterke punten en beperkingen leert kennen en leert openstaan voor feedback bij het realiseren van zijn eigen ontwikkeling. Om jezelf beter te leren kennen heb je anderen nodig om je een spiegel voor te houden en jouw eigen beeld op de werkelijkheid van alternatieve interpretaties te voorzien zodat je eigen beeld rijker wordt en je handelingsrepertoire breder. Zorg dat je je bewust bent van je sterke en zwakke punten en vraag je regelmatig af of je de dingen goed doet zoals je ze doet.

Je dient daarbij wel je eigen feedback te organiseren. Boeiend in dit opzicht is onderzoek waarin men tot de bevinding komt dat een ruime meerderheid van de bestuurders aangeeft dat in hun ontwikkelingspad naar de top steeds moeilijker wordt om directe en eerlijke feedback te krijgen. Er is sprake van een zekere terughoudendheid om machtsdragers de waarheid te zeggen. Het is zo eenzaam aan de top, dat intervisie en personal coaching vaak de enige manieren vormen om redelijke feedback te organiseren.

Uit dit onderzoek blijkt het thuisfront nog de enige plek te zijn waar hen ongezouten de waarheid wordt gezegd.Begeleide intervisie kan men zien als een collegiaal consult, waarbij bestuurders, onder deskundige leiding, elkaar op een kritische en constructieve wijze een spiegel voorhouden over hun gedrag. Het gaat om een groep van zo´n twaalf bestuurders, die in de werksituatie wat ‘verder’ van elkaar functioneren, dat wil zeggen geen concurrent of samenwerkingspartner zijn van elkaar. Zo zal een leergroep ontstaan, waar een goede basis van vertrouwen en respect en onderlinge gelijkwaardigheid aanwezig is. Het proces van intervisie ligt zo dicht bij de belevingswereld van een ieder, dat de leere- ecten van deze manier van respecteren door de deelnemers hoog worden ingeschat, zowel voor de casusinbrenger als voor de andere leden van de groep. Het voorziet de bestuurders als het ware van de broodnodige arbeidsvitaminen. Belangrijk is ook dat ze samen ontdekken, dat hun Eigen probleem in de organisatie niet uniek is. En dat het misschien soms voelt of hun werkzaamheden hectisch en fragmentarisch zijn, er toch patronen te herkennen zijn en daardoor voor reflectie en verandering toegankelijk. Blinde vlekken inzake het managementen leiderschapsgedrag worden zo in een veilige omgeving zichtbaar gemaakt. Zeker wanneer men enige tijd met intervisie aan de gang is, zal het heilzame e- ect herkenbaar worden. Een opvallend patroon bij intervisies is, dat blijkt dat het bijzonder moeilijk is om afscheid te nemen van de eigen fouten. Anders geformuleerd: a eren blijkt vaak moeilijker dan aanleren. Intervisie blijkt door het vergrote inzicht in het gedragsrepertoire een middel om hier in te groeien.

Zo geeft intervisie een aardig doorkijkje in wat leiders als persoonlijke ‘pijnpunten’ in de dagelijkse praktijk tegenkomen. Dit wordt indringender als de deelnemers bereid zijn om elkaars gedrag kritisch en openlijk te bespreken. Het machogedrag van bestuurders moet dus wel eerst van tafel. De onderwerpen, die tijdens de intervisie aan de orde worden gesteld, hebben vooral te maken met het betrekkingsniveau, bijvoorbeeld in de (gespannen) relaties met de collega, Raad van Commissarissen of Toezicht, managementteamleden of aan de organisatie verbonden leidende professionals. Andere voorbeelden zijn dat men geblokkeerd raakt door het ’op de man spelen’ of dat men steeds de ’zwarte piet’ krijgt toebedeeld. Soms gaat het ook om een disfunctionerende collega of medewerker. Vaak zijn het de emotioneel beladen conflicten, die van de desbetreffende leider veel energie vragen. Feedback vanuit de intervisiegroep geeft belangrijke steun. Een andere of geherformuleerde probleemstelling of nieuwe invalshoeken voor de aanpak kunnen dan vaak lucht geven.

De leergang biedt een ontspannen omgeving waarin gericht aan de dynamiek van de mentale kaart en het repertoire aan bestuurlijke routines kan worden gewerkt. Dat gebeurt langs twee - elkaar voedende - wegen:

- bezinning in eigen kring in de vorm van “peer review” (de genoemde intervisie)

- in iedere module een ontmoeting met een drager van bijzondere denkbeelden en ervaringen

Deze bijzondere ontmoetingen zijn met wetenschappers en cultuurdragers op het gebied van leiderschap. Belangrijk aspect bij de keuze van de sprekers is dat ze elementen inbrengen die aanvullend zijn op het gebruikelijke repertoire en daarmee het referentiekader van de deelnemers wezenlijk oprekken en veranderen. Daarnaast komt advisering over loopbaanontwikkeling ook veelvuldig aan de orde.

De vooraf geselecteerde onderwerpen hiervoor zijn:

- leiderschap en volgerschap - conflicthantering

- falende en succesvolle bestuurders - netwerkvorming

- strategie en beleidsontwikkeling - relatie met Raad van Toezicht

- eigen managementprofiel - verandermanagement

Het boek van Paul Ansems en Jan Moen ‘Kleur bekennen, kleedkamergesprekken over leiderschap’ vormt mede de leidraad van de leergang.